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拒绝星巴克模式,茶煮如何打造京城第一新式茶饮?

骆凡 FBIF食品饮料创新 2019-05-19

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我本科时开始在管理咨询公司工作,毕业后先是在纽约,后来在香港,前后5年时间,服务过400多家各行各业的客户。2016年,看准了消费升级的的创业机会,辞职来到北京,创办了名为“茶煮”的新式茶饮店,通过采用管理咨询行业的“合伙人制”,在几个月间将店铺做到大众点评全5星评价,全北京市饮品店排名第1。此刻,公司正忙碌地准备下一家分店扩张,我想把自己的经验总结写出来,供大家讨论指正。

01

创办阶段


2016年的5月,我们几位小伙伴集齐了资金,摩拳擦掌启动了店铺。第一步就是选址。麦当劳的华北区总裁赖林胜统计过,一家实体店绝大多数的顾客都来自于周边:92%以上的客户来自周边3公里之内的范围,而75%以上的客户来自于周边750m的范围。零售界常说的“Location, Location, Location”(选址、选址、选址)之所以重要,就是因为选址本身决定了店铺的客户群体。

 

并且,对于一个初创公司,早期的客户群,往往影响、甚至决定了后续的其他客户群体和品牌长期发展方向。如果早期选址不当(实际就是客户群选择不当),不但单店的收入会受影响,对长期的发展也不利。

 

那么,新式茶饮店的客户是谁呢?经过仔细的研究和调研,我们把客户定义为:高收入的都市白领。我们又进一步,将他们细分为3种:意见领袖、独立思考的人和被影响者。我们的早期客户应该是其中的意见领袖。我们的战略是抓住意见领袖,然后从他们这样的高端的人群向其他人传播。

 

18世纪时,法国国王路易十六想鼓励民众种植美洲新引进的作物:马铃薯。但普通民众对于这种其貌不扬的植物很不感冒,政令怎样推行都无法实行。路易十六想出了一个新方法:鼓励皇族和高等贵族的庄园种植马铃薯。民众们看到贵族开始种植马铃薯,便纷纷效仿,没过多久马铃薯就成了法国的第一大作物。在18世纪,国王和贵族们是意见领袖。在21世纪的中国白领群体里,谁又是意见领袖呢?我们的结论是:25-30岁左右的海归青年是意见领袖。他们影响着一线城市的同龄白领,后者影响者二、三线城市的同辈,逐渐达到社会的其他人群。


《拿着土豆花的贵族》—— François Dumont


综合起来,我们把店铺定在北京:因为这里是全国文化中心,海归青年聚集的也最多。接下来又开始考察北京的各个区域:排除了中关村,因为人群良莠不齐且流动性大;排除了三里屯,因为娱乐气息过强;排除了798、雍和宫,因为人群小众而不强势。最后我们把选址定在国贸CBD,临近国贸三期、财富中心等高端写字楼,同时在高端社区“新城-国际”附近,周围有大量的海归青年工作、生活。


  

具体到最后,我们又选择了在一家星巴克的对面开店,因为星巴克本身就是白领人群的聚集地,可以利用星巴克来吸引我们的目标客户。

02

研发阶段


清楚了我们的客户是谁、他们在哪里之后,第二个问题就是:作为一家新式茶店,我们应该销售怎样的茶饮品,才能满足这些客户的需求?

 

在我们之前,市场已有的茶饮主要是3类:


1. 功夫茶或者茶道会所,顾客往往是年龄较大的商务人士。


2. 台式奶茶店,往往是一个档口摊子,代表是贡茶、CoCo等。


3. 英式茶/下午茶,代表为TWG,Davis'Tea等。

 

深度调研了我们的客户,并进行了市场对标之后,我们提出了一个新定位:“新式中国茶饮”。

 


海归青年白领对茶饮的要求是:符合发达国家消费方式,但同时具有中式文化属性的产品。在海外的生活,使他们习惯了现代化、快节奏的产品,难以再接受功夫茶这种节奏缓慢,礼节繁琐的茶饮;台式奶茶店因为使用极其不健康的奶精作为主要原料,定位形象也偏low,不可采用。而英式茶,则从口味和文化底蕴上都不足够吸引人。

 

我们不选择英式茶的另一个原因是,如果选择做一个品类,只有做到这个品类里的第一,才能取得SupremeProfit(超额利润)。兰彻斯特定律表明:行业第1的营收规模往往是第2的3倍,利润则是9倍。如果选择做英式茶,最后在客户心智定位里将会和TWG,David's Tea等为同类产品,但我们团队做英式茶,从传统、工艺等定位来讲,都不具有足够的竞争力,所以不做。


最后,我们选定的了“新式中国茶饮”这一概念。基于这一概念,我们确定了以下:

 

名称:茶煮


寓意:根据唐朝陆羽《茶经》记载,采用中华文明鼎盛的唐宋时期的经典煮茶法,根据现代口味加以改良。


产品:手工现煮茶饮,分为以下几类:

— 纯茶类:现煮的普洱、乌龙、红茶、绿茶等

— 茶拿铁:鲜奶和茶煮出的鲜奶茶

— 花果茶

 

制作方式:手工现场煮制(大概2-3分钟煮好一份)

装修风格:现代简约风格,同时具有一定中式元素


其中,纯茶产品针对的是商务会谈的需求,茶拿铁和花果茶针对白领工作时“喝点好喝的”的需求。产品一经推出,迅速火爆起来。

 

总结:对茶饮这种消费品,我们采用了“中学为体,西学为用”的路径:即在饮品类别、口感、制作方法等核心上延续中式传统,但在外在的表现:店铺装修、包装、出品速度、起名上采取了现代表达,使得客户在感到产品亲切熟悉的同时,也感到传统中式饮品换了“新瓶子”的惊喜。

03

开业之后


一家店铺对客户提供的价值,除了产品、环境之外,还有服务。我一直认为,产品和环境对顾客来说是必须达到的baseline factor(基准因素),而服务才是能够吸引顾客回头的beneficial factor(附加因素)。而这三者中,最难达成的就是服务。

 

《海底捞你学不会》里曾提到一个故事:一个餐饮店的老板,听说了海底捞人员服务质量好,就高薪把海底捞的店员挖了几位过来,大张旗鼓要给自己的店铺服务进行升级。结果这几位到了新店之后,没几个月,服务就不好了,工作也不积极了,店铺又回到了老样。老板无奈把几人辞退后感叹连连:怎么在人家店里就好,在我这里就不好了呢。

 

良好的服务不是简单的礼仪培训就能够达到的,而是企业战略、组织、文化、绩效、薪酬各个方面反映出的结果。举个的例子:如果一位员工因为在公司工作不快乐,那么就算他按照“礼仪准则”露出微笑,客人也很容易察觉这是装出来的假笑。反之,如果一位员工热爱自己的工作,从心里感到快乐,那么客人会在和他的互动中,自然而然地感觉到他自内而外散发的快乐,并受到感染。

 


虽然这个道理人人都知道,但绝大多数的连锁店铺,都会在店铺数量增多,雇佣的店长取代创始团队后,逐渐将工作重心放在与短期财务数据上,渐渐忽视服务,最后导致服务质量下降。那么,有没有方法,可以在公司规模不断变大,店铺数量不断变多的过程中,解决这个问题呢?我想到了咨询公司的合伙人制度。

 

在一家咨询公司里,合伙人对公司的项目投资并全权负责,盈利时获取收益,亏损时承担损失;合伙人是客户关系维护经理(Client Relationship Manager),同时也往往是公司的股东和管理层。因为合伙人本身就是投资股东,并把工作视为自己的长期事业,他们追求长期的客户满意度的意愿盖过了短期绩效。这样,虽然咨询公司的规模很大(大型咨询公司年营收在20-40亿美元左右,而Big Four等专业服务公司可以达到400亿美元),但服务质量并不会因为规模增大而降低。

 

 

经过考虑,我们把咨询公司的合伙人制度应用到了店铺里:由我投资到店铺里成为“店长合伙人”(而不像传统餐饮一样,单独聘用店长),自己负责日常的运营,接待工作。因为作为股东投入了大量资产,因此我对店铺十分上心,几乎天天都在店里接待客人。和客人互动时,我把客人当作我长期的合作伙伴,因此可以灵活地满足一些优惠、打折、定制饮品的需求:甚至,我把自己的个人联系方式也留在了店里,客人可以随时联系我的微信或电话。其他店里的同事以我为榜样,客人来时都会得到亲切的招待和服务。虽然肯定要累一些,但总结下来,“店长合伙人”完美地保证了高服务质量,同时有以下好处:

 

1.店长合伙人在店里时,客户的所有问题都能得到及时的解决。一些客户的定制化需求,比如定制饮品、购买一些非卖品,或者投诉等,其他店员可能无法决策,但店长合伙人在场时,可以立即决策,灵活地满足客户的需求。


2.由于和客人成为朋友,店长合伙人能够及时第一手从客人处听取到不足和需要改善的地方,大大提高了改进和迭代的效率。


3.店长合伙人与客户认识,并且成为朋友,客人感觉在购买茶饮之外,和这家店的老板产生了关系和亲切感,并且因为“这家店老板是我朋友”产生一种荣誉感,还会经常主动带领、介绍其他客人去。

 

 “店长合伙人”制度绑定了投资店铺的股东,以灵活地形式,达成了高标准的定制化服务,并让店充满了一种“人性”的生机。这种生机恰恰是顾客需要,而连锁店铺最缺乏的。

 

茶煮店开业以来的这几个月,没有收到一条公开的差评,全部是4星到5星的好评。我们这家刚开业几个月,背后没有任何资本运作的小店,做到了大众点评北京市10万多家饮品店里的排名第1,甜点饮品大类里的排名前19。茶煮的服务质量在大众点评得分9.2/10,超过北京所有饮品店,与海底捞持平。

 

总结:稻盛和夫提出的阿米巴经营制,把每一个单独的营收单位划分成一个阿米巴,由对应的阿米巴长负责,可提升组织灵活性。而每一家店铺,天生就是最好的阿米巴单位:独立的经营、店铺间分隔的地理位置、独立的财务核算……通过将合伙人制引进店铺,我们在单店获得了成功后,也将在之后的分店里继续坚持这种制度。


不做“茶饮版星巴克”


茶煮开店之后,茶饮市场迅速发展,越来越多和我们类似的新式茶饮店开始出现。电商大佬在华东地区豪掷、华南地区的奶茶店在风投鼓动下谋求升级、香港连锁开始打造港式茶店……每家产品和风格不同,但口号却大都一致:打造“茶饮版的星巴克”:即通过提供可供公众休息活动的较大店面,以空间赋予的溢价售卖饮品,让茶饮店成为和星巴克一样的都市“第三空间”。

 

将星巴克作为标杆,死磕星巴克,俨然有“秦失其鹿,天下共逐”的感觉。但经过仔细的讨论,我们却认为,茶煮这样的初创茶饮企业,必须拒绝星巴克模式才能取得成功。原因如下:

 

1.星巴克模式决定性的成功之处在于其拿地能力。通过强大的品牌引流能力和谈判能力,拿到商圈最好的地段和较低的房租。星巴克与地产签订的房租协议里,房租常常是按照营业额的提成比例收取的,而非固定金额。大多数星巴克在谈租赁协议的时候没有保底房租,走流水倒扣的,在10个点左右,多卖多扣少卖少扣。甚至一些商场为了吸引星巴克去开店,会给星巴克装修补助(简称装补),导致星巴克的开店和运营成本极低。(过去麦当劳、肯德基也曾享受这种待遇)


但创业企业因为规模和知名度所限,不可能使地产商出让租金。如果按照星巴克的店规模(平均在200平米左右)来开店,不但租金的成本将占据营业额的60%甚至更高,而每家单店的开店成本最低也会在100万元以上,投入极大,不是追求精益的创业公司能承受地起的。


2.星巴克选址的方法论是:“一流地段的一流位置”,核心是通过优势地段引流。比如茶煮店所在的万通中心,星巴克就是在大门入口旁租金最贵的拐角处,面向CBD中央公园,这样可以使更多的人看到和进入。但现在获取流量的手段太多,完全可以通过线上网络营销和口碑相传来达到同样的引流目的。比如我们附近的伏牛堂,第一家店开在财富中心的地下室里,店门口的自有流量基本没有,所以租金特别便宜。但通过《北大硕士:我毕业为什么卖米粉》这一篇文章,成功引来大批好奇的顾客;到现在,伏牛堂这家店43%的顾客都来自于线上流量。互联网时代,流量不应局限于单一、昂贵的线下渠道。


3.星巴克的创始人和历史,决定了与其他连锁餐饮不一样的品牌基因。早期的星巴克,是美国的三位大学教授开的,并不以盈利为主要目的,反而由于创始人的高修养,吸引了大批嬉皮士、朋克和文艺青年,在店里整日讨论诗歌、艺术和ZhengZhi。这些早期的人群给星巴克的品牌注入了很强的文艺感,引起了白领的效仿和传播,最后才成就了今日的星巴克强势品牌。但如果创始人没有这种文化基因,就不可能成为和星巴克一样的品牌。咖啡巨头Costa拼了这么多年,也没能做成第二个星巴克,初创企业又怎敢随便装B呢?

 

我们深信:每一家伟大的企业,都应该有自己独特的基因,独特的定位,而不是模仿,才能在商业竞争中独树一帜。

 

我们对茶煮的定义是:“合伙人制茶饮店”。不通过重金拿地获取客户,而是在降低固定成本的同时,通过合伙人制度,用良好的服务和口碑吸引客人。

 

一流地段的二流位置


茶饮属于快消饮品,虽然毛利较高,但不是刚需,并且房租、人工作为大头开支,如果控制不得当,容易导致亏损。其中房租更是占绝对大比例的开支。拿一线连锁咖啡厅(星巴克、Costa或Pacific)举例,一家标准店每天接待约300位客人,以30元的单价计算,营业额约在9000人民币左右。但如果采用“一流地段一流位置”的黄金位置选址,每月的房租可能在20万左右,扣去人工、食材等开支,基本不盈利。

 

除了模仿星巴克,通过品牌和谈判能力降低房租之外,有没有什么其他的方法提高盈利能力呢?我们提出了“一流地段的二流位置”的解决方法。茶煮将“一流地段”定义为高收入白领人群活动的区域,在选址上却不将店铺定在黄金的“一流地段的一流位置”,而是选择“二流位置”:比如大楼的内侧、拐角等租金较为便宜的地方。然后通过店长合伙人制,打造高质量的服务,形成极佳的口碑而吸引客流。这样店铺位置虽然不如黄金位置显眼,但仍在客人可以轻易步行达到的一流地段之内,保证客户可轻易找到的同时,有效降低了房租这一最大的成本。



茶煮:标准化的产品+定制化的合伙人服务


品牌的本质,是客户对于公司的一种信任。但这种信任实际上是很脆弱的:一次不完美的服务,一杯不小心做错的饮品,甚至一个策划不很恰当的广告,都可能打破该品牌的形象。Google一下“SKII 她最后去了相亲角后果”,就可以看到客户对于品牌粉转黑是多么容易。维持品牌形象更加费时费力:星巴克每年在品牌上的花费约20亿美金,相当于全部营收的1/7。

 

一般的连锁店,品牌被视为最重要的资产之一。但对合伙人制的咨询公司却恰恰相反。咨询公司的客户在选择合作时,最重视的是哪位合伙人负责自己的项目,公司品牌反而不怎么重要。合伙人如果跳槽去了其他咨询公司,客户往往也会跟着跳槽。原因在于:对于管理咨询这种高度定制化的服务而言,客户更加看重的是人与人之间的沟通与信任。

 


餐饮服务业是否可以借鉴这种模式呢?我们通过这几个月的运营经验,发现是完全可以的。现在的茶煮模式就是两者间的结合:我们的品牌和产品向客户提供标准化产品的baseline factor,而合伙人向客户提供定制化服务的beneficial  factor。店长合伙人同时成了一位类似“自媒体”的存在。客户和茶煮之间的信任,有一半基于我们的产品,另一半则基于店长合伙人。这不但大大提升了顾客满意度,而且将品牌运营和风控的成本降到了最低。

 

在此之前,餐饮业的默认方式从来都是缴付高昂的租金,占据有利的店铺位置吸引客流,大部分收入被投到房租上,导致员工薪资、食材质量的投入被压缩。打个比方,这就像办网站却不注重网站质量,只专注于买百度的流量点击一样。我们想通过茶煮的合伙人制度,提高服务质量和口碑,将更多的资源倾注到“人与服务”之上,改变过去的成本结构,让更多的员工和顾客享受到快乐的服务。


源:茶煮

作者:骆凡


提示:

* 本文经茶煮(ID:chazhu2016)授权转载,转载请联系出处。

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